第一步，让员工了解企业，包括战略
很多公司在员工入职的时候会进行新员工培训，培训内容往往是企业文化、发展史、规章制度等等。很少听说民营公司会将公司战略作为培训内容，让全体员工充分了解。甚至还有些老板认为战略是公司机密，怎可对外宣扬，知道的人越少越好。其实，这是对战略最大的误解。香港人力资源管理行业公署曾颁布了一项统计数据，在珠三角和长三角地区的2000余家港资企业发展，有近七成受访者提出员工离职的前三项原因是：企业发展薪酬福利不理想；缺少晋升和发展机会；企业战略的软工作环境与生活不协调，缺少归属感。前两个原因大家很好理解，但企业战略成为员工离职的第三大原因估计出乎很多人预料。其实，战略原因不仅会使员工离职还会直接影响员工工作绩效，密歇根大学罗斯商学院的一项研究表明：幸福感强的员工，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，职业倦怠率比同僚低125%，对组织的忠诚度高35%，对工作满意度高46%。对员工来说幸福感是什么？是知道我每天辛苦工作的结果，我可以信任公司与公司共同成长，这就是我们一直在追求的归属感，而不是看不到未来无知的恐惧。
让基层员工了解公司战略并不是件容易的事情，有很多员工会认为我的工作就是执行，领导让我干什么我就干什么，战略和我有毛关系？曾经美孚公司也遇到类似情况，后来被当成小故事分享：美孚公司进行战略分解从集团到部门、个人，然后每个月跟踪、每个季度分析跟浮动薪酬挂钩。当分解到卡车司机的时候，卡车司机认为：“战略我们不懂，我们的工作是开车，战略是你们（经理）的事情。”经理对卡车司机解释：“战略跟每一位员工都是很有关系的，你把油送到每个加油站及时交货可以让经销商满意从而间接降低公司成本，对我们整个集团公司的战略执行是非常重要的。”从此，卡车司机不仅知道他所做的事情跟企业战略有什么关系，还能够关注整个公司战略的执行。员工了解了公司战略，可以让他们感受到自己岗位的重要性知道自己是被公司需要的，也是完成战略不可或缺的。
第二步，与人力资源体系对接
公司设计员工晋升发展通道不应该过于单一，我们都知道员工作为个体都有自身特点。不是每一名称职的基层员工都可以成为称职的主管；当然也不能说不称职的主管就一定不是称职的基层员工。所以，我们应该设计不同的员工职业发展通道，比如：管理类、营销类、技术类、操作类等等，为不同的员工提供不同的发展渠道。除了设计发展通道，HR还应该明确各岗位的职级。让这个通道真正“绿色”起来，也就是给每名员工公平、公正的晋升发展机会，让大家都知道并且非常清晰自己在公司的发展前景。
第三步，让员工了解自己
我们往往习惯拿放大镜去看其他人指出别人的缺点、毛病，但说到自己了往往真不了解。所以，让员工真正了解自己的兴趣、爱好、特长、价值观等对于设计职业规划十分必要。想让员工了解自己，需要借助很多心理学的评估、测量工具，所以这一步看似简单实则很具专业性。
我们在帮助员工进行自我评估的时候，往往从两个方面进行：
1.个人职业兴趣：是兴趣在职业方面的表现，是指人们对某种职业活动具有的比较稳定而持久的心理倾向，使人对某种职业给予优先注意，并向往之。（百度百科定义）美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家霍兰德认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。不同的人格类型具有不同的特征当然适合的职业也不同。
2.个人职业环境：兴趣确定了还要清晰员工适合或者说喜欢哪种工作环境。
通过以上员工自我分析，我们目的是为了让员工明确自己所处的职业生涯位置，以及对未来应如何发展进行计划。
员工职业发展规划并不是只和员工相关，公司也要为员工的职业发展提供支持和帮助，否则就失去了为员工设计职业规划的意义。明确了员工的工作技能等与未来发展的差距，企业应提供相关培训或工作、实践机会。
第四步，制定目标并不断跟踪
了解自己的差距并不是目的，做好员工职业规划更主要的是持续跟踪和指导。指导员工设定短期、中期、长期目标，HR或员工职业规划小组对员工的目标中有明显异常的（目标太难以实现或者太容易实现等）可以提出意见和建议。在实施目标过程中，需要不断跟踪员工的实现情况并对此进行沟通、协调，如果发现中途员工出现迷失、跑偏等情况，HR或员工职业规划小组要及时提出协助员工重新回到轨道。每当员工实现了短期、中期目标后，应及时肯定并予以鼓励，让员工在成长的过程中充满成就感。
第五步，建立评估系统
虽然职业规划已经建立，但我们应该知道影响职业规划的因素非常多。为了确保员工的职业生涯规划可以持续有效，就必须对职业生涯执行情况进行评估。这个评估应该是周期性的而不是突发，比如按照年度为周期对员工职业目标进行总结，找出问题所在制定相应的解决方案，当然如有必要还要调整下一年度的目标计划或者对未来职业规划路线进行调整。
